Fiddler mendefinisikan efektivitas pemimpin dalam hal performa grup dalam mencapai tujuannya. Fiddler membagi tipe pemimpin menjadi 2: yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada maintenance. Dari observasi ini ditemukan fakta bahwa tidak ada korelasi konsisten antara efektifitas grup dan perilaku kepemimpinan.
Pemimpin yang berorientasi pada tugas akan efektif pada 2 set kondisi.
· Pada set yang pertama, pemimpin ini sangat memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang didelegasikan pada anggota sangat terstruktur dengan baik, dan memiliki posisi yang tinggi dengan otoritas yang tinggi juga. Pada keadaan ini, grup sangat termotivasi melakukan tugasnya dan bersedia melakukan tugas yang diberikan dengan sebaik-baiknya.
· Pada set yang kedua, pemimpin ini tidak memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang diberikan tidak jelas, dan memiliki posisi dan otoritas yang rendah. Dalam kondisi semacam ini, pemimpin mempunyai kemungkinan untuk mengambil alih tanggung jawab dalam mengambil keputusan, dan mengarahkan anggotanya.
2. MODEL KEPEMIMPINAN NORMATIF MENURUT VROOM DAN YETTON (Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973)
Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision tree). 5 tipe kunci metode kepemimpinan yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):
1. Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini terdapat pada pemimpin.
2. Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka berikan.
3. Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.
4. Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.
5. Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.
Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).
Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
- Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
- Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson, 2003).
1. Karakteristik Bawahan
Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:
a. Letak Kendali (Locus of Control)
Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
b. Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.
c. Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.
2. Karakteristik Lingkungan
pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:
1) Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.
2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.
Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:
1) Struktur Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif.
2) Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi
3) Kelompok Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.
STRUKTUR ORGANISASI ANATOMI ORGANISASI
1. DESAIN ORGANISASI
Menurut Robbins, secara umum ada tiga desain organisai, yaitu:
1. Struktur sederhana, yaitu suatu struktur yang bercirikan tingkat departementalisasi sederhana, rentang kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan, dalam tangan satu orang, dan formalisasi kecil.
2. Birokrasi, yaitu suatu struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat spesialisasi aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
3. Struktur matrik, yaitu suatu struktur yang menciptakan lini pangkat dari wewenag, menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. (Robbins, 2002:141-143).
Struktur organisasi merupakan suatu bentuk dari organisasi tersebut, yang berisikan susunan orang-orang yang menduduki suatu jabatan tertentu, berdasarkan wewenangnya masing-masing dan terdapat rentang kendali dalam pelaksanaan organisasi tersebut. Secara umum ada tiga bentuk strutur organisasi, yaitu struktur sederhana, struktur birokrasi, dan struktur matrik.
Robbins juga mengemukakan pilihan desain baru dalam organisasi, yaitu:
1. Struktur tim, yaitu penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja.
2. Organisasi virtual, yaitu suatu organisasi inti yang kecil, yang menggunakan sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis utama.
3. Organisasi tanpa tapal batas, yaitu suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando, mempunyai rentang kendali yang tak terbatas, dan menggantikan departemen dengan tim yang diberdayakan. (Robbins, 2002:146-148).
2. PEMBAGIAN KERJA
Berikut ini ada beberapa dasar yang dapat dijadikan pedoman untuk mengadakan pembagian kerja. Pedoman-pedoman tersebut adalah:
- Pembagian kerja atas dasar wilayah atau teritorial, misalnya wilayah timur, barat atau wilayah kecamatan, kabupaten dan lain sebagainya.
- Pembagian kerja atas dasar jenis benda yang diproduksi, misalnya pada komponen suatu kendaraan, bagian pemasangan jok mobil, pemasangan rem mobil dan lainnya.
- Pembagian kerja atas dasar langganan yang dilayani, misalnya adalah langganan secara individual atau kelompok, pemerintahan atau non pemerintahan dan sebagainya.
- Pembagian kerja atas dasar fungsi (rangkaian) kerja, misalnya bagian produksi, bagian gudang, bagian pengiriman dan lainnya.
- Pembagian kerja atas dasar waktu, misalnya shif kerja pagi, siang dan malam.
Dari hal tersebut diatas maka akan tergambar atau terlihat pembagian kerja di dalam suatu organisasi, yakni:
- Jumlah unit organisasi yang ada akan disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi tersebut.
- Suatu unit organisasi ini harus mempunyai fungsi bulat dan berkaitan dengan yang lainnya.
- Pembentukan unit baru hanya dilaksanakan bilamana unit yang ada sudah tidak tepat lagi untuk menampung kegiatan yang baru baik dari beban kerja maupun hubungan kerja.
- Secara garis besar akan berpengaruh pada aktifitas dan sifat dari organisasi tersebut.
3. DEPARTEMENTALISASI
Pembagian departemen atau unit pada struktur organisasi dapat dibagi menjadi 3 (tiga) macam :
1. Departementalisasi Menurut Fungsi
Pada pembagian ini orang yang memiliki fungsi yang terikat dikelompokkan menjadi satu. Umum terjadi pada organisasi kecil dengan sumber daya terbatas dengan produksi lini produk yang tidak banyak. Biasanya dibagi dalam bagian keuangan, pemasaran, umum, produksi, dan lain sebagainya.
2. Departementalisasi Menurut Produk / Pasar
Pada jenis departementalisasi ini orang-orang atau sumber daya yang ada dibagi ke dalam departementalisasi menurut fungsi serta dibagi juga ke dalam tiap-tiap lini produk, wilayah geografis, menurut jenis konsumen, dan lain sebagainya.
3. Departementalisasi Organisasi Matrix / Matriks
Bentut organisasi matriks marupakan gabungan dari departementalisasi menurut fungsional dan departementalisasi menurut proyek. Seorang pegawai dapat memiliki dua posisi baik secara fungsi maupun proyek sehingga otomatis akan memiliki dua atasan / komando ganda. Proyek biasanya diadakan secara tidak menentu dan sifatnya tidak tetap.
4. RENTANG KENDALI DAN RENTAI KOMANDO
Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan efisien.
Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi tersebut.
Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena pimpinan tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan kepada karyawan/anggota organisasi tersebut.
Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi tersebut.
Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena pimpinan tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan kepada karyawan/anggota organisasi tersebut.
Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali dari lima atau enam anggota/karyawan, pimpinan dapat menyelengarakan pengendalian yang ketat. Namun rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang kecil mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi karyawan/anggota organisasi tersebut.
Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Jadi rantai inilah yang mempermudah karyawan/anggota organisasi karena jadi mengerti kemana anggota/karyawan tersebut jika menemukan masalah, dan kepada siapa pula anggota/karyawan tersebut bertanggung jawab.
Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh tentang rantai komando, yaitu :
Yang pertama Wewenang, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung jawabnya.
5. PELIMPAHAN WEWENANG
Pelimpahan wewenang adalah penyerahan sebagian dari wewenang pejabat atasan kepada bawahan tersebut membantu dalam melaksanakan tugas-tugas kewajibannya untuk bertindak sendiri. Pelimpahan wewenang ini dimaksudkan untuk menunjang kelancaran tugas dan ketertiban alur komunikasi yang bertanggung jawab, dan sepanjang tidak ditentukan secara khusus oleh peraturan perundang-undangan yang berlaku.
6. DIMENSI STRUKTUR
Struktural berarti suatu konstruksi untuk mengembangkan dan membangun dalam mewujudkan harapan dan cita-cita bersama. Demikian juga Pemahaman organisasi, untuk itu diperlukan pembagian tugas yang jelas dalam konteks struktur organisasi. Robbins (1990) menjelaskan bahwa organization stucture defines how tasks are tobe alocated, who report to whom, and the formal coordinating mecanism and interaction, pattens that will be followed. Pemahaman tersebut menunjukkan bahwa struktur dalam konteks organisasi yaitu menggambarkan mekanisme tugas dan fungsi yang terbangun melalui koordinasi, interaksi dan berbagai kegiatan yang terprogram dalam organisasi.
Contoh bagan struktur organisasi
Credit :
